大企業でよくある話です。「各事業部から1名ずつ出して、新規事業を考えよう」。

一見、全社の知恵を集めた理想的な布陣に見えます。でも私は、この形でチームを作った時点で、その新規事業はもう半分失敗していると考えています。

「各事業部から1名ずつ」が生む分断

この構成だと、メンバーはそれぞれ出身組織の利害代表になってしまいます。自分の事業部と食い合わないか、本業に悪影響はないか。そんな各事業部の事情を、新規事業のチームに持ち込むことになります（図1）。

これは、チームが最初から分断されているようなものです。結果は、アイデアがまとまらないか、全員が反対しない無難な案、つまり新規性も革新性もない案に落ち着くか。だいたいどちらかです。

2つのチームの比較図。左は各事業部から1名ずつ兼任で集めたチームで、メンバーがそれぞれ出身事業部とつながったまま利害を持ち込み、まとまらないか無難な案に落ち着く。右はやりたい人を専任で集めた少人数のバリューストリーム型チームで、営業・マーケ・開発・サポート・品質保証がそろい、法務などは支援に回り、経営は判断ポイントで判断して障害を取り除く。
図1 「各事業部から1名ずつ」のチームと、専任のバリューストリーム型チーム

兼任では、新規事業に集中できない

しかも多くの場合、メンバーは出身事業部との兼任です。新規事業に集中できないし、帰る場所が別にあるので、チームとしての一体感も生まれにくい。

データもこれを裏付けています。NTTデータグループのクニエが新規事業の経験者600人に行った調査（2020年）では、最重要KPIを100%以上達成した割合は、リーダーが専任の場合、企画段階で44%、立ち上げ準備段階で42%でした。リーダーが兼務の場合は、それぞれ22%、18%にとどまります（図2）。リーダーが専任かどうかだけで、成功の割合がおよそ2倍違うのです。

リーダーが専任か兼務かによる、最重要KPIを100%以上達成した新規事業の割合の棒グラフ。企画段階は専任44%、兼務22%。立ち上げ準備は専任42%、兼務18%。
図2 リーダーが専任か兼務かによる、最重要KPIの達成率（クニエ調査より作成）

兼任になりやすい背景もあります。ビザスクが新規事業の責任者らに行った調査（2024年）では、「新規事業に適性があると思う候補者の多くは既存事業のキーパーソンで、転出元の理解を得るのが難しい」という声が挙がっています。兼任という形は、出身事業部との綱引きの末の妥協の産物でもあるわけです。

「で、本当に儲かるの？」

そして極めつけが、ようやくひねり出したアイデアへの、役員や上級管理職によるレビューゲートです。

「市場規模は？」「想定投資額は？」「損益分岐点は？」「投資はいつ回収できるの？」しまいには「で、本当に儲かるの？」

いや、まだ何もしていないのに、わかるわけがありません。それがわかるなら、新規事業ではなく既存事業です。わからないからこそ、やるのです。

『イノベーションのジレンマ』の著者クレイトン・クリステンセンも、存在しない市場は分析できず、供給者と顧客がともに発見していくしかない、と述べています。

やりたい人を専任で集め、小さく始める

新規事業は、まず小さく始めるべきです。

その事業をやりたい気持ちとスキルを持ったメンバーを、専任で集めます。営業、マーケティング、開発、ユーザーサポート、品質保証など、一連のバリューストリームに関わる人を集めて、少人数のチームを作ります。法務などの関連部署には、サポートに回ってもらいましょう。そうして小さく作って早く試し、お客さんの反応を見ながら少しずつ直していきます。

これは、チャールズ・オライリーとマイケル・タッシュマンが提唱した「両利きの経営」の考え方とも重なります。2人はハーバード・ビジネス・レビュー誌（2004年）で、既存企業が画期的なイノベーションに挑んだ35件の事例を、組織の形ごとに比べました（図3）。

独自のプロセス・構造・文化を持つ独立した探索組織をつくり、それを経営陣のレベルで既存事業とつなぐ「両利きの組織」では、90%以上が目標を達成しました。一方、既存の機能別組織の中で進めた場合は約25%。既存組織の中で管理体系の外に置いたチームや、既存組織から切り離して支援もしなかったチームは、1件も目標に届きませんでした。

既存企業による35件の画期的イノベーションの挑戦について、組織の形ごとに目標を達成した割合を示す棒グラフ。両利きの組織は90%超、既存の機能別組織の中は25%、既存組織内の横断チームは0%、支援のない独立チームは0%。
図3 組織の形ごとの、画期的イノベーションの目標達成率（O'Reilly & Tushman, 2004より作成）

ここで大事なのは、ただ切り離せばいいわけではないことです。独立した探索組織と、それを支える経営陣の関与。その両方がそろって、はじめて機能していました。なお、論文で「クロスファンクショナルチーム」と呼ばれている形は、既存組織の中に置かれたままのチームのことで、ここで提案している専任のバリューストリーム型チームとは別物です。

判断ポイントを置き、学んだ結果で判断する

そのかわり、一定期間ごとに判断ポイントを置きます。ダメそうなら撤退もありです（図4）。

コロンビア大学のリタ・マグレイスらが提唱した「仮説指向計画法（Discovery-Driven Planning）」も、この考え方です。最初に資金をすべて約束するのではなく、仮説を検証するチェックポイントを置き、その結果に応じて資金を出していきます。マグレイスは、チェックポイントを「何かを学べる瞬間」だと表現しています。

2つの進め方の概念図。上は、アイデアに対して最初にレビューゲートで市場規模や回収見込みを問い、まだ何もしていないので答えられず無難な案だけが通る進め方。下は、作る・試す・学ぶのサイクルを小さく回し、判断ポイントごとに続けるか撤退するかを判断しながら、学んだ結果に応じて投資を段階的に増やす進め方。
図4 最初にレビューゲートを置く進め方と、判断ポイントを置く進め方（概念図）

国内のデータもあります。イノベーション総合研究所が、従業員1,000人以上の企業で新規事業に関わった888人に行った調査（2026年）では、顧客との直接対話が11回以上あり、経営層と合意したKPIが判断基準として機能していたプロジェクトの黒字化率は24.3%でした。どちらもなかったプロジェクト（8.1%）の約3倍です。一方で、経営層と合意したKPIを実際の評価に使えていたのは、わずか20.5%だったといいます。

経営がやるべきは、何もしないうちにダメ出しすることではありません。試して学べる環境をつくり、学んだ結果で判断することです。

問題は、アイデアでも人材でもない

パーソル総合研究所の調査（2022年）では、新規事業開発の担当者が挙げた組織マネジメント上の問題として、「担い手となる人材の確保が困難」（38.9%）と並んで、「意思決定が遅い」（30.7%）、「評価制度の不適合」（30.5%）が上位に入っています。どれも、担当者個人の努力ではどうにもならない、組織の側の問題です。

あなたの会社でイノベーションが起きないのは、アイデアや人材のせいではなく、組織づくりに問題があるのかもしれません。

あなたの会社の新規事業チームは、どんな形で集められていますか？

参考