「うちは文化が古いから」「まずは意識改革から」。組織変革の現場で、こうした言葉を何度聞いてきたか分かりません。

実際、文化は変革の壁として挙げられ続けています。アジャイル開発の実態調査「State of Agile Report」の第13版（2019年公開）では、アジャイル導入・拡大の障害として最も多く挙がったのが「組織文化がアジャイルの価値観と合わない」（52%）でした。2位は「組織全体の変化への抵抗」（48%）です。

では、企業文化はなぜ変わらないのでしょうか。

それは、遅行指標である「文化」を、いきなり変えようとしているからかもしれません。

文化は「原因」ではなく「結果」

文化を決めているのは、組織の「構造」です。ここでいう構造は、組織図だけではありません。制度やプロセスも含みます。

組織設計の研究者ジェイ・R・ガルブレイスは、自身が提唱した「Star Model」の解説で、経営者が業績や文化に影響を与えられるのは、ふるまいに影響する設計方針を通じてのみだと述べています。文化は直接回せるつまみではなく、設計の結果として現れるものだということです。

大規模スクラムのフレームワーク「LeSS」の共同創始者クレーグ・ラーマンも、組織のふるまいに関する経験則「ラーマンの法則」の5番目で、ずばり「文化は構造に従う（Culture follows structure）」と述べています。

これを現場で示した例として有名なのが、GMとトヨタの合弁工場NUMMIです。GM時代の工場は欠勤率が常に20%を超え、品質はGMで最悪でした。それがトヨタ生産方式を導入すると、欠勤率はすぐに2%前後で安定し、品質はわずか1年でGMで最高の水準になりました。働いていたのは、かつての「問題児」も含めて同じ従業員たちです。

トヨタ側でこの立ち上げに関わったジョン・シュックは、MIT Sloan Management Reviewの論文で、文化を変える方法は、まず人の考え方を変えることではなく、人のふるまい、つまり何をするかを変えることから始めることだと書いています。

Star Model：5つの要素の「整合」

ガルブレイスは、組織の構造を「Star Model」で整理しました（図1）。

ガルブレイスのStar Model。戦略が組織設計の基準を決め、組織設計の基準・構造・プロセス・報酬・人材の5要素が五角形で結ばれている。5要素が整合するとふるまいが変わり、その結果としてパフォーマンスと文化が現れる。
図1 ガルブレイスのStar Model

まず戦略を決めると、それを実現するための5つの要素、「組織設計の基準」「構造」「プロセス」「報酬」「人材」が決まってきます。これらが噛み合ったとき、人々の「ふるまい」が変わり、その積み重ねが、やがて「文化」や「パフォーマンス」として現れます。

大事なのは、5つの要素が「整合」していることです。ガルブレイスは、組織が機能するにはすべての方針が整合し、互いに調和していなければならないと述べています。報酬制度も、ほかの設計と一貫したパッケージになって初めて効果を発揮するとしています。五角形がきれいな正五角形になっている状態をイメージしてください。

一つの頂点だけ突き出しても、元に戻る

たとえば「プロセス」だけをアジャイルにして、そこだけぐぐーっと突き出させたとします（図2）。でも構造や報酬、人材がそのままなら、突き出した頂点はやがて元の正五角形に引き戻されます。

Star Modelの五角形で、プロセスの頂点だけをアジャイル化して外側に突き出した状態。構造・報酬・人材が変わらないため、突き出した頂点が元の整合した五角形へ引き戻されることを矢印で示している。
図2 一つの頂点だけを動かしても、元に戻る

スクラムを導入したのに、承認は相変わらず部長決裁、評価は個人の目標達成率のまま。そんな組織で「スクラムはうちには合わない」という結論に落ち着くのは、ある意味で自然なことです。

AI人材やDX人材を採用・育成する場合も同じです。報酬や組織構造が見合っていなければ、やはり元の形に戻ります。

データもそれを示唆しています。IPA（情報処理推進機構）の「DX白書2023」によると、DXを推進する人材の評価基準が「ある」と答えた企業は、米国の63.8%に対して日本はわずか12.0%でした。日本の79.3%は「ない」と答えています。DX人材像を設定して社内に周知している企業も、米国48.2%に対して日本は18.4%にとどまります（図3）。

DX人材を評価・処遇する仕組みの日米比較の棒グラフ。DX人材の評価基準があると答えた企業は日本12.0%、米国63.8%。DX人材像を設定し社内に周知している企業は日本18.4%、米国48.2%。
図3 DX人材の評価基準・人材像の日米比較（IPA「DX白書2023」より作成）

「人材」の頂点だけを引っ張っても、その人材を評価し処遇する「報酬」の頂点が動かなければ、せっかく育てた人材は元の型に押し戻されるか、外に出ていってしまいます。

全部を一気に変えればいいのか

では、5つの要素を一気に全部変えればいいのか。大きな組織では、それは無理があります。組織図と評価制度とプロセスを全社で同時に作り替えるのは、リスクもコストも大きすぎます。

現実的なのは、一つの要素を少しだけ動かし、ほかの要素を追いつかせながら、五角形全体を少しずつ育てていくことです。たとえば、あるチームに限って決裁権限を委ねる（構造）。そのチームはチームの成果で評価する（報酬）。必要なスキルを持つメンバーを専任で置く（人材）。小さな範囲で五角形を一回り大きくしてから、それを広げていくのです。

「ふるまい」を先行指標にする

ただ、組織の状態は目に見えません。しかも文化やパフォーマンスは、結果が遅れて出る「遅行指標」です。半年後の意識調査を待っていては、打ち手が正しかったのかどうかも分かりません。

ですから、まずは仮説を立てて一つの要素を少し動かし、「ふるまい」の変化を先行指標として測ります。

  • 決裁を委ねたら、承認待ちの時間は減ったか
  • チームで評価するようにしたら、メンバー同士で助け合う場面は増えたか
  • 部門横断のチームにしたら、他部署への「受け渡し」は減ったか

ふるまいが変われば次の要素を動かし、変わらなければ仮説を見直す。これを繰り返して、組織の五角形を育てていくのです。NUMMIで起きたのも、構造が変わり、ふるまいが変わり、その結果として文化が変わるという順番でした。

五角形を動かしてみる

この様子を体感できる仕掛けを作りました。頂点を左ドラッグして離すと元に戻り、右ドラッグするとその位置で止まります。マウス操作が前提なので、PCでお試しください。

Star Modelの五角形を動かす

文化は、変えようとして変えるものではなく、構造を整えた結果として変わるものです。

あなたの組織の五角形で、いちばん突き出している頂点と、いちばん引っ込んでいる頂点はどれでしょうか。

参考